Sehr geehrter Herr Weider,

zunächst war ich einigermaßen entsetzt über Ihre These, ein
Gründungsvorhaben ließe sich gewissermaßen besser ohne Plan realisieren. Im
Verlauf der Argumentation wurde allerdings dann klar, dass sich diese
Auffassung im Kern eigentlich auf die immer häufiger einreißende Unsitte
bezieht, einen Businessplan (BP) zu schreiben oder auch fremd erstellen zu
lassen, nur um der Notwendigkeit nachzukommen, einen solchen für das Abgreifen des
Gründungszuschusses oder die Gewährung eines Gründungsdarlehens vorlegen zu
können. Dabei interessiert es dann weniger, was da drin steht, sondern mehr „Was
muss denn bei der Planung heraus kommen?“, damit sie für den Adressaten ausreicht
und dem verfolgten Anliegen dient.  

Tatsächlich gibt es inzwischen zahlreiche Auswüchse, die den
eigentlichen Sinn und Zweck eines BP nicht mehr erfüllen. So wird im Web z.B.
ein Businessplan to go beworben, der im Handumdrehen erstellt wird und mit
dessen Inhalt sich der Auftraggeber wohl kaum befassen wird und ihn auch selten
interessiert. Noch grotesker ist ein Businessplan, „der sich selbst schreibt“ ,
sich aber „tausendfach bewährt“ habe. Kommentar eines Käufers zu diesem
Angebot: „Wahnsinn, was Ihr da verschickt.“ Dem ist nichts hinzuzufügen und
insofern schließe ich mich der hier zu kommentierenden Meinung an:
„überflüssig“.

Aber das ist nicht der Businessplan, den erfahrene, problemorientierte
Gründungsberater und risikoempfindliche Kapitalgeber für unabdingbar halten.
Diese haben vor allem hinsichtlich der Herangehensweise bei der Erstellung sowie
seinem Zweck und Nutzen ein wesentlich anspruchsvolleres Verständnis.

Natürlich bewahrheiten sich die bekannten
Controller-Weisheiten zur Unvorhersehbarkeit der Zukunft in diesen stürmischen Zeiten
mehr denn je:   

·        
Die Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum.

·        
Erstens kommt es anders als man zweitens denkt.

·        
Trotz Prognose ging alles in die Hose.

Und dennoch scheitern Unternehmensgründer oft und vor allem
an mangelhafter eigener Planung – und im Übrigen auch oft an ihrer Beratungsresistenz.
Jährlich wagen geschätzte 400.000 Menschen in Deutschland den Sprung in die
Selbständigkeit. Nur ein Drittel von ihnen lässt sich dabei professionell
beraten und gehören dann überwiegend zu den 50 % der Neu-Unternehmer, die die
ersten fünf Jahre der Bewährung im Markt auch bestehen. Die andere Hälfte
scheitert meist  innerhalb der ersten
drei Jahre und beendet oft mit hohen Schulden den Traum von der Selbständigkeit.
Denn zum Gründungsdarlehen, das sie oft schon mit unnötigen Ausgaben und
Fehlinvestitionen in den Sand gesetzt haben, kommen noch die bis zur Insolvenz
aufgelaufenen Verluste in Form von Verbindlichkeiten bei Geschäftspartnern hinzu.
In der Mehrzahl der Fälle wäre das bei ordentlicher Planung zu vermeiden oder
die Planung hätte von vorne herein erwiesen, dass das Vorhaben unrentierlich ist
bzw. der Cash Flow zu gering wäre oder zu spät einsetzen würde, um mit dem
verfügbaren Finanzbudget über die Runden zu kommen.

Diese Zahlen zeigen, dass das Gründungsgeschehen aktuell
leider oft wenig mit rationalem Handeln zu tun hat. Grundvoraussetzung rationalen
Handelns ist aber vor allem ein konsistenter, im Reifungsprozess der um das
Gründungsvorhaben kreisenden Gedanken abgeprüfter, mit neuen Ideen und
Erkenntnissen immer wieder aktualisierter und strukturierter Plan. Mit einem
auf diese Weise entwickelten Plan können viele Probleme bereits vor der
Gründung aus dem Weg geräumt werden, denn ein guter BP beinhaltet eine
argumentativ schlüssige Abklärung aller Überlegungen zum unternehmerischen Vorgehen
und schafft Transparenz sowohl über die dazu benötigten Ressourcen, Bedingungen
und Voraussetzungen als auch über die Schwächen und kritischen Erfolgsfaktoren
des Konzepts, sowie Wege diese sicher zu stellen bzw. zu stabilisieren.

Richtige Planung dient dem Gründer auch zur jederzeitigen Bestimmung
des Standes seines Vorhabens und zur aktuellen Orientierung über die nächsten
erforderlichen Schritte sowie deren gegenseitige Abhängigkeit. So gesehen ist der
BP also gewissermaßen das Drehbuch zum Gründungsprojekt. Hat ein Regisseur
schon jemals einen Film gedreht, ohne ein Drehbuch zu haben? Bestimmt nicht!
Warum also sollte dann ein BP obsolet sein? Denn er schafft mit seiner
Transparenz auch die Möglichkeit mit alternativen Szenarien bzw. weiteren Optionen
(Plan B) auf Unvorhergesehenes flexibel zu reagieren, „to survive the first
contact to customers“.

Zunächst einmal schreiben die Gründer den BP also für sich
selbst! Er hilft ihnen ihre Gedanken zu ordnen und abzuprüfen sowie sich selbst
Rechenschaft über die einzugehenden Risiken abzulegen und eine Roadmap hin zum
Gründungsziel zu entwerfen. Am Ende ist er aber auch die Visitenkarte des
Gründers und seines Vorhabens gegenüber den Finanziers und zukünftigen
Geschäftspartnern.

Das heißt aber nicht, wie viele glauben, dass damit die Planung
für alle Zeit abgetan wäre und man den BP nach Zusage des Gründungsdarlehens ad
acta legen könnte, weil seine Aufgabe dann erfüllt sei. Auch später wird ein
professioneller Unternehmer den Erfolg seines Geschäfts voraus denken, also
planen müssen, und die Zielerreichung Schritt für Schritt an Hand des
abgestimmten Budgets überprüfen. D.h. er wird sich zur Absicherung des
Geschäftserfolgs ein zweckentsprechendes Controlling-System einrichten. Dieses
besteht zum einen aus einer Planung im Sinne einer Vorschaurechnung und einer
zeitnahen Ermittlung der dann erreichten Istzahlen. Aus dem Soll-Ist-Vergleich
wird er dann die zu ziehenden Konsequenzen ableiten, d.h. die Stellgröße der
erforderlichen Korrekturmaßnahmen an den Steuerungsparametern bestimmen, um durch
Rückkopplung im Zielkorridor zu bleiben. Das ist dann das viel zitierte
Management.

Kurz gefasst und resümierend: Der Businessplan ist kein
leerer Selbstzweck, sondern der Beginn eines nicht mehr endenden
Unternehmensplanungs- und –steuerungsprozesses, dem wichtigsten Managementprozess
eines gut geführten Unternehmens überhaupt und damit unabdingbar oder wie es
heute heißt: „alternativlos“.

Meiner Ansicht nach irren Sie, wenn Sie meinen, ein Plan sei
ein statisches Bild der gedachten Unternehmenslage zu bestimmten Zeitpunkten.
Der Plan lebt, d.h. er ist ständig auf Basis des Ist und der im Zeitablauf
erweiterten Sicht in die Zukunft zu aktualisieren und gegebenenfalls auch zu überarbeiten.
Der BP ist also ein Abbild der Vorstellungen des Unternehmers über die Zukunft,
das Schritt für Schritt den gemachten Erfahrungen anzupassen ist. Im realen
Chaos der Geschäftsereignisse (wie uns einst das Monopoly mit den
Ereigniskarten schon lehrte) und des Marktgeschehens gibt er Orientierung zu
situationsgerechtem Handeln. Ohne einen Plan müsste der Unternehmer orientierungslos
agieren, was in den meisten Fällen sehr schnell äußerst fatal enden würde. Nur
Ausnahmetalente handeln instinktiv richtig und benötigen keine
Referenzinformationen, niemals aber auf Dauer.

Weiter bezweifeln Sie, dass ein fachlich versierter Berater
einer Rentabilitätsrechnung Plausibilität bescheinigen könne. Sie werden jedoch
zugeben müssen, dass es fachlich einwandfreie Verfahren der Kosten- und
Erlösrechnung gibt, dass heute für fast jeden Parameter und jede Branche
Benchmarks zur Verprobung der Annahmen verfügbar sind und dass mit Sensitivitätsanalysen
das Risiko von Abweichungen der angenommenen Rechengrößen abgeschätzt werden kann.
Ganz wichtig ist natürlich, dass jede einzelne quantitative Annahme mit
plausiblen Prämissen unterlegt ist. Das heißt, dass der Zahlenteil des BP eines
Drehbuches bedarf, also den textlichen Teil des BP.

Nun zu Ihren vier Hauptargumenten, warum Businesspläne
überflüssig seien.

Niedrige Gründungskosten: Zugegeben, ein niedriger Kapitalbedarf
mindert das Gründungsrisiko, nicht aber das Geschäftsrisiko, d.h. das Risiko im
Markt wegen Planlosigkeit zu stranden. Es ist richtig, dass die Entwicklung
eines überlegenen Geschäftsmodells, insbesondere unter diesen
Gründungsbedingungen, vorrangig ist. Aber seit wann kommt ein BP ohne
Geschäftsmodell aus? Ebenso ist richtig, dass Bootstrapping für Enterprises mit
geringem Gründungskapitalbedarf das Mittel der Wahl ist, aber genau dieses
Gründungsverfahren bedarf einer einfallsreichen Planung, genauen Vorbereitung
und einer darauf fußenden ebenso sorgfältigen Umsetzung. Diese beiden Grundvoraussetzungen
für ein erfolgreiches Bootstrapping stehen einem schnellen Start des operativen
Geschäfts nicht entgegen, sofern man nicht nach dem Verfahren „try and error“
vorgeht und damit sicher nicht die Voraussetzung erfüllt, von Anfang an mit
positivem CashFlow zu arbeiten. Im Übrigen verweise ich in Anlehnung an die
Ausführungen zum Bootstrapping im Gabler
Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung von Tobias Kollmann auf den Grundsatz 5:  Die Gründer müssen beim Unternehmenswachstum
entsprechend der nur begrenzt vorhandenen Ressourcen kontrolliert vorgehen.
Kontrolliert vorgehen kann man aber nur mit einem Plan.

Alternative
Finanzierungsquellen: Wie
will man die alternativen Gründungsfinanzierer mit guten Argumenten überzeugen,
wenn man diese nicht über einen – wie von mir bereits oben propagiert – im Planungsprozess
des Gründungsvorhaben abgeprüften, mit neuen Ideen und Erkenntnissen immer
wieder aktualisiertes und strukturiertes Konzept entwickelt hat? Denn ein guter
BP beinhaltet nun mal eine argumentativ schlüssige und rechnerisch als
konsistent erwiesene Abklärung aller Überlegungen zum unternehmerischen
Vorhaben und schafft Transparenz sowohl über die dazu benötigten Ressourcen,
Bedingungen und Voraussetzungen als auch über die Schwächen und kritischen
Erfolgsfaktoren des Konzepts, zu denen dann gegenüber den Finanziers Stellung genommen
werden kann. Und selbst wenn nur die Idee überzeugen muss, so wird man
Überzeugung nur erreichen, wenn man als Gründer selbst überzeugend ist, d.h.
sich seines Planes gewiss ist. Übrigens, wie will man die von den alternativen
Gründungsfinanzierern benötigte Mindestkapitalmenge anders bestimmen als mit
einem Plan, wenn man nicht erst mit dem sprichwörtlich dicken Daumen in den
blauen Himmel zielen will und dann kurz danach wegen eines Nachschusses
nachsuchen muss?

Die Zeit ist
schneller: Sicherlich altern
die Annahmen eines Planes im Zuge der immer dynamischer verlaufenden
Wirtschaftsentwicklung auch immer schneller. Das zwingt zu intensiver
Informationsgewinnung über die Entwicklungen in den Märkten und zu zeitnaher
Aktualisierung, denn ein BP ist keine statische Festlegung und auch keine
sichere Vorhersage des künftigen Ist. Aber das war sie noch nie; und wie sich
jeder Marktteilnehmer in seinen Handlungen der zunehmenden Dynamik der
Entwicklungen anpassen muss, so muss er es auch mit geeigneten Maßnahmen bei
der Planung tun. Vor allem ein höherer Informationsinput und größere
Sicherheitsreserven für mehr Flexibilität in der Planung schaffen dazu den
Ausgleich. Zugegebenermaßen konterkariert das zwar in gewissem Maße die
Grundsätze des Bootstrapping. Vorschlag zur Lösung in diesem Dilemma:
Verkürzung des Planungshorizonts, was beim Bootstrapping ohnehin problemlos ist,
da sich das knapp investierte Kapital auch in kürzerer Frist amortisiert haben
wird als bei klassischen Gründungen. Denn der Planungshorizont wurde ja nicht grundlos
so weit gefasst, sondern auf die benötigten langen Darlehensfristen abgestellt.
Aber eine Amortisationsrechnung ist ja bereits wieder Bestandteil der Planung,
womit sich mein Argumentationskreis wieder schließt. Ohne Planung geht es eben
einfach nicht!

Den Businessplan
liest niemand: Das kommt
drauf an! Es kommt drauf an, wer und wieviel er in ein Start-up investieren
will und wie konkret die Investitionsentscheidung vorangekommen ist. In einer
Bank, aber nicht nur dort, herrscht das Vier-Augen-Prinzip bei einer
Kreditentscheidung. Zwei Augen davon prüfen den BP sicherlich auf Konsistenz.
Wie aber bereits oben ausgeführt, ist der BP auch eine Visitenkarte des
Unternehmers. Und wenn Banker vor allem in Personen und nicht zuerst in einen
BP investieren, so wird der BP und dessen Qualität vom Kreditgeber doch in
seine Bonitätsbeurteilung als wesentliche Komponente mit einbezogen; dies umso mehr,
als Gründungsdarlehen überwiegend ohne Sicherheiten gewährt werden.

Fazit: Wäre
der Businessplan ein Auslaufmodell, so wären das auch die Unternehmensplanung
und das Controlling. Solch eine These ist wohl kaum haltbar. Zuzustimmen ist,
dass der Businessplan sich vom Entwurf eines Unternehmenskonzeptes
unterscheidet. Er ist aber nicht die Alternative dazu. Das wird insbesondere mit
den Ausführungen von Dr. Alexander Osterwalder zur Entwicklung von
Geschäftsmodellen mit der Business Model Canvas klar. Ein auf diese Weise
entwickeltes Geschäftsmodell wird dann möglicherweise das grundlegende und erfolgswichtigste
Element eines Businessplans darstellen, aber nicht das Ganze oder eine
Alternative dazu sein können, allein schon weil der Finanzteil fehlen würde. Der
Zahlenteil mag zwar leicht verderblich und schwer verdaulich sein, er ist aber die
quantitativ zusammenfassende Darstellung dessen, was zuerst gedanklich und dann
schriftlich in den BP-Elementen Geschäftsidee und USP, Markt und Wettbewerb,
Geschäftsmodell, Marketing und Vertrieb, Finanzierung, Meilensteine, Unternehmerteam
sowie Chancen und Risiken niedergelegt wurde. Das aber ist alles so grundlegend
 und interessant, dass sich nicht nur der
Gründer selbst, sondern alle seine Partner dafür immer wieder während des
dreijährigen Gründungsprozesses interessieren werden.

Mettmann, 05.01.2012

Dipl.Kfm. Peter
Hirth
KMU-Beratung und Business-Coaching